מהפכת האדם–מכונה: תפקידן של מנהלות משאבי אנוש בבניית כוח עבודה יצירתי וגמיש בעידן ה-AI

מהפכת האדם–מכונה: תפקידן של מנהלות משאבי אנוש בבניית כוח עבודה יצירתי וגמיש בעידן ה-AI | ד"ר יניב שנהב

ד"ר יניב שנהב, מקים ומנכ"ל חברת “משכוכית ייעוץ והדרכה",  המלווה אלפי עובדים ומנהלים בארץ ובעולם – ומייסד “המכון הישראלי לבינה מלאכותית" , הוא מומחה לשילוב בין בינה מלאכותית, ניהול ופיתוח ארגוני. במאמר זה, ד"ר שנהב, מזמין את מנהלות ומנהלי משאבי האנוש להביט קדימה אל עבר מהפכת האדם–מכונה ולשאול כיצד ניתן לשמר את היצירתיות, הגמישות והחוסן האנושי דווקא בעידן שבו האלגוריתם מאיץ את קצב העבודה ומחליף תהליכים שלמים. דרך בחינה ביקורתית של דוחות ה־OECD  והפורום הכלכלי העולמי  ,(WEF)  הוא מציע גישה מאוזנת: לראות בבינה המלאכותית לא איום על האנושיות – אלא זרז לשינוי תרבותי, להעצמת עובדים ולבניית מודל חדש של שיתוף פעולה בין אדם למכונה.

בשנת 2023, דו"ח ה OECD -", "Employment Outlook, העריך כי כ-27% מהמשרות במדינות הארגון חשופות בסיכון גבוה לאוטומציה¹. נתון זה, על אף היותו מאיים לכאורה, מקבל פרשנות שונה כאשר הוא נבחן לצד דוחות של חברות כמו McKinsey ושל הפורום הכלכלי העולמי (WEF), המצביעים על הזדמנות עצומה ליצירת תפקידים חדשים ושינוי מהותי בתרבות הארגונית². הדילמה שניצבת כיום בפני ארגונים אינה טכנולוגית בעיקרה, אלא אנושית וניהולית. מהפכת הבינה המלאכותית (AI) אינה מסתכמת רק בכלי עבודה חדשים, אלא מאתגרת את עצם תפיסתנו לגבי מהי עבודה, מהו ידע וכיצד אנו לומדים ולמעשה מייצרת שפה ארגונית חדשה המחייבת תיווך והבנה מצד מנהלות משאבי אנוש³

המאמר הנוכחי, נועד לספק למנהלות משאבי אנוש מפת דרכים אינטלקטואלית ויישומית להתמודדות עם השינויים הללו. נבחן את הדינמיקה שבין אוטומציה לפריון, את הצורך הקריטי בבניית אמון עובדים בטכנולוגיות החדשות ואת הטרנספורמציה של תפקיד ההון האנושי – מניהול תפעולי לניהול חדשנות אנושית. המטרה היא להבין, כיצד ניתן להפוך את האתגרים של ה-AI להזדמנויות אסטרטגיות, תוך חיזוק תפקיד האדם והכנת הארגון לעתיד של שיתוף פעולה בין אדם למכונה.

מהפכת הפריון וחרדת האוטומציה: דיון צולב במקורות

הפער המהותי ביותר בדיון סביב ה-AI טמון באופן שבו אנו תופסים את השפעתו על שוק העבודה.  דו"ח ה- OECD ", "The Impact of Artificial Intelligence on Productivity, Distribution and Growth, מציג גישה זהירה עד כדי התרעה מפני "מחלת באומול" – מצב שבו אוטומציה רחבת היקף גורמת לעובדים לעבור למגזרים בעלי צמיחת פריון נמוכה יותר ובכך בולמת את הצמיחה הכלכלית הכוללת⁴⁴. על פי ניתוח ה-OECD, הסיבה לכך היא שרוב ההשקעות מתרכזות בטכנולוגיות אוטומטיות המיועדות להחליף עבודה אנושית ("human-substituting") במקום להשלים אותה ("human-augmenting") והדבר עלול להוביל לקיטוב חברתי ולחוסר שוויון⁵⁵. מנגד, הפורום הכלכלי העולמי (WEF) מציג תמונה אופטימית יותר. בדו"ח "Physical AI: Powering the New Age of Industrial Operations", הוא מתאר כיצד התקדמות טכנולוגית הופכת משימות שהיו בעבר בלתי ניתנות לאוטומציה, לכדאיות מבחינה טכנית וכלכלית⁶. במקום לראות ב-AI כטכנולוגיה מחליפה, ה-WEF מציג אותה כ"משלימה", המאפשרת לעובדים לעבור לתפקידים הדורשים מיומנויות גבוהות יותר, כמו ניהול, פיקוח ואופטימיזציה של מערכות חכמות⁷.

ההבדל בין הגישות הללו אינו בנתונים עצמם, אלא בפרשנות שלהם. ה-OECD מודאג מההשלכות המאקרו-כלכליות הרחבות יותר של אוטומציה בלתי מבוקרת, בעוד שה-WEF מתמקד בהזדמנויות המיקרו-כלכליות הקיימות כיום בקרב ארגונים פורצי דרך. נקודת המפגש בין הגישות הללו יוצרת תובנה קריטית עבור מנהלות משאבי אנוש: אם ה-OECD מזהיר מפני קיפאון מאקרו-כלכלי בזמן שה-WEF חוגג חדשנות ברמת המיקרו, על מנהלות משאבי אנוש לגשר על הפער הזה ולעצב למידה ארגונית שתקדם יצירתיות, שיקול דעת וגמישות של עובדים, ממש באותה מהירות שבה האוטומציה מקדמת יעילות תפעולית. הצלחתה של יישום AI תלויה באופן ישיר ביכולת הארגון לנהל את המעבר הזה באופן יזום ומושכל. עליו להימנע מ"אוטומציה לשם אוטומציה" ולשאוף ל"אוטומציה לשם השבחה", שמעבירה את הפוקוס מכלי טכנולוגי לטכנולוגיה אנושית, יצירתית וגמישה.

דוגמאות עדכניות ממחישות את ההבדל בין שתי הגישות. בדו"ח "AI in Action", חברת אמזון (Amazon) מתוארת כפורצת דרך המפעילה את צי הרובוטים הגדול בעולם⁸. הכנסת רובוטים ניידים, מערכות מיון מבוססות AI ומניפולטורים מונחי בינה מלאכותית, הובילה לשיפורים משמעותיים בזמני אספקה וביעילות התפעולית⁹. דוגמה נוספת היא חברת האלקטרוניקה Foxconn, שהשתמשה ברובוטיקה מונחית AI כדי לאטמט משימות הרכבה מורכבות כמו הברגת ברגים והכנסת כבלים¹⁰. דיווחים מצביעים על קיצור מהותי בזמני ההרכבה והפחתת שיעור הטעויות, בזכות יכולתם של הכלים הללו לבצע תזמון מותאם בזמן אמת ותכנון תנועה ללא התנגשויות¹¹. במקרים אלה, האוטומציה לא החליפה את העובדים אלא העבירה אותם לתפקידי פיקוח, תחזוקה ואופטימיזציה, ובכך הגדילה את הערך המוסף שלהם¹².

בניית אמון ופיתוח אוריינות AI: תפקידן של סדנאות והכשרות

המעבר לעבודה לצד מכונות חכמות אינו טבעי או אינטואיטיבי עבור רוב כוח העבודה. הוא דורש מיומנויות חדשות, אך מעבר לכך, הוא דורש שינוי תפיסה. דו"ח ה-,OECD מציין כי עובדים המשתמשים ב-AI מדווחים על שיפור בביצועים, בשביעות הרצון מהעבודה ואף בבריאות הנפשית והפיזית¹³¹³. עם זאת, מחקרים אחרים מראים כי היתרונות הללו אינם מגיעים באופן אוטומטי. הם דורשים השקעה בלמידה ובהכשרה. חברות כמו איקאה (IKEA), שהשיקו תוכניות אוריינות AI גלובליות המותאמות לתפקידי העובדים, מבינות כי השקעה בקורס בינה מלאכותית וסדנת בינה מלאכותית אינה הוצאה, אלא נדבך הכרחי בפיתוח עמידות וגמישות תעסוקתית¹⁴.

יתרה מכך, סדנת בינה מלאכותית איכותית אינה מסתכמת בהרצאת AI כללית, אלא מהווה תהליך פסיכולוגי עמוק יותר. היא מיועדת להפחית את "חרדת ה-AI" ולהפיג את החשש מפני אוטומציה. מחקרים שנערכו ב-MIT Sloan וב-,Accenture מצביעים על שיפור ניכר באמון ובשביעות הרצון של עובדים לאחר חשיפה להכשרות מבוססות-AI. נתונים אלו מוכיחים כי השקעה בלמידה מחזירה את עצמה לא רק בפריון, אלא גם במורל העובדים ובתרבות הארגונית.

בנוסף, בדו"ח "AI in the Enterprise" של OpenAI, מוצגות שלוש הזדמנויות מרכזיות שהופכות את ה-AI לבעל ערך מוסף: 1. שיפור ביצועי כוח העבודה 2. אוטומציה של פעולות שגרתיות ו-3. שיפור מוצרים¹⁵. הצלחה באזורים אלה תלויה בהעברת הכלים לידי המומחים בתחומם. חברת הפינטק הספרדית BBVA, שהשיקה את ChatGPT Enterprise לכל עובדיה, מהווה דוגמה מצוינת לגישה זו. בתוך חמישה חודשים, העובדים יצרו למעלה מ-2,900 "GPTs מותאמים אישית" שהפחיתו את זמן הפרויקטים משבועות לשעות¹⁶. הצלחה זו נבעה מכך שהטכנולוגיה ניתנה בידי המומחים – עורכי הדין, אנשי ניהול הסיכונים וצוות שירות הלקוחות – והם אלו שהתאימו אותה לצרכים הייחודיים שלהם. כך, המכונה הפכה לשותפה של המומחה האנושי, ולא למחליפה שלו. גישה כזו מחזקת את הלמידה הארגונית ובונה חוסן תעסוקתי, כיוון שהיא מעבירה את השליטה מהמערכת אל המשתמש¹⁷.

מנהלי HR כמובילי המהפכה האנושית: המעבר מניהול כוח אדם לניהול חדשנות

ההשלכות של מהפכת ה-AI חורגות הרבה מעבר לשיפורי יעילות נקודתיים. הן נוגעות בליבת המבנה הארגוני והממשל התאגידי. ה-OECD וה-WEF מספקים תובנות שונות אך משלימות לגבי הדרך שבה יש להתמודד עם האתגרים הללו. בעוד שה-OECD מדגיש את החשיבות של "AI אחראי" (Responsible AI) במניעת הטיות אלגוריתמיות וקיטוב חברתי, ה-WEF בדו"ח "Advancing Responsible AI Innovation" מציג מסגרת של "משחקים" (Plays) המיועדים למנהלים ולארגונים, שמטרתם לגשר על פער היישום בין התיאוריה למעשה¹⁸¹⁸.

המסגרת כוללת שלושה ממדים מרכזיים: 1. אסטרטגיה ויצירת ערך, 2. ממשל וניהול סיכונים, ו-3. פיתוח ושימוש¹⁹¹⁹. מנהלות משאבי אנוש יכולים למנף מסגרת זו כדי להוביל תהליכים בארגון. לדוגמה, בממד "פיתוח ושימוש" קיים "משחק" העוסק בהגברת אוריינות AI והכשרת כוח העבודה. זהו בדיוק המקום שבו סדנת בינה מלאכותית וקורס בינה מלאכותית, מקבלים משמעות אסטרטגית. הם אינם רק כלי הכשרה, אלא מנגנון ליצירת שקיפות, אמון ומוכנות ארגונית.

יתרה מכך, דו"ח ה-WEF על "כלכלות אינטליגנטיות" מציין כיצד שיתופי פעולה אזוריים ובין-ממשלתיים חיוניים כדי להבטיח גישה שוויונית לטכנולוגיית AI²⁰. בהקשר המקומי בישראל, בנקים וחברות ביטוח המקיימים שותפויות עם גופים אקדמיים על תוכניות הכשרה מסודרות כדוגמת סדנת בינה מלאכותית, מדווחים על עלייה משמעותית בשיעורי שביעות הרצון בקרב העובדים וכן על שיעורי נטישה נמוכים יותר, הממחישים כי יישום AI אחראי מתחיל בהכללת עובדים בתהליך. הדבר ממצב את מנהלות משאבי אנוש כמובילות אסטרטגיות של תהליך ההתאמה הארגונית לעידן ה-AI.

חזון לעתיד אנושי בעידן ה-AI

הבינה המלאכותית אינה מהפכה טכנולוגית בלבד. היא מבחן לאנושיות שלנו – ליכולת לשתף פעולה, ללמוד, להטיל ספק ולהוביל מתוך ידע ולא מתוך פחד²¹. ארגונים שישכילו להפוך את הלמידה לערך אסטרטגי, יגלו שהפעלה ארגונית של AI אינה סיום של תקופה, אלא תחילתה של תרבות עבודה חדשה²². תרבות שבה המכונה מאיצה את הנתונים, אך האדם מספק את המשמעות; שבה הדיוק החישובי משתלב עם האתיקה האנושית ובה הפרודוקטיביות הטכנולוגית מתורגמת לאיכות חיים, יצירתיות ואמון הדדי.

מנהלות משאבי אנוש נמצאות בליבת המהפכה הזו. הן אלו שחייבות להוביל את התהליך, החל מהכשרה והדרכה (כמו סדנת בינה מלאכותית וקורס בינה מלאכותית), דרך בניית אמון ועד לעיצוב מחדש של תרבות ארגונית המכירה בשיתוף הפעולה בין האדם למכונה ככוח מניע לחדשנות. אנו עומדים על סף של עולם עבודה חדש, שבו ההצטיינות תימדד לא רק ביכולתנו להשתמש בכלים, אלא בחוכמתנו להבין את מקומנו האנושי הייחודי בעידן שכולו חישוב.

רשימה ביבליוגרפית

1. OECD. (2024). The Impact of Artificial Intelligence on Productivity, Distribution and Growth: Key Mechanisms, Initial Evidence and Policy Challenges. OECD Publishing.
2. Agarwall, H., Das, C. P., & Swain, R. K. (2022). "Does Artificial Intelligence Influence the Operational Performance of Companies? A Study". Atlantis Highlights in Social Sciences, Education and Humanities, 2.
3. Almutawa, E. A., & Dilawer, T. (2023). "The impact of AI technology on organisational efficiency: Analysing the pros and cons of digitalisation in the context of UAE". World Journal of Advanced Research and Reviews, 20(1), 911-920.
4. Charitha, P. C., & Hemaraju, B. (2023). "Impact of Artificial Intelligence on Decision-Making in Organisations". International Journal for Multidisciplinary Research (IJFMR), 5(4).
5. World Economic Forum. (2025). Artificial Intelligence in Financial Services. World Economic Forum.
6. World Economic Forum. (2025). A Blueprint for Intelligent Economies: AI Competitiveness through Regional Collaboration. World Economic Forum.
7. World Economic Forum. (2025). AI in Action: Beyond Experimentation to Transform Industry. World Economic Forum.
8. World Economic Forum. (2025). Physical AI: Powering the New Age of Industrial Operations. World Economic Forum.
9. World Economic Forum. (2025). Advancing Responsible AI Innovation: A Playbook. World Economic Forum.
10. OpenAI. (2025). AI in the Enterprise: Lessons from seven frontier companies. OpenAI.
11. World Economic Forum. (2025). Governing AI For Humanity. World Economic Forum.
12. World Economic Forum. (2025). The future of jobs report 2025. World Economic Forum.